人类进入网络时代后，社会连接的深度和广度不断拓展，连接的形式日趋丰富，供应链也从基于传统SCOR模型的单维、单向、线性运作的供应链，演进成了多维、双向、相互作用的供应生态网络。

以华为为例，随着华为从传统的运营商业务扩展到政企业务，并进入数字能源、云、智能汽车解决方案等新产业，甚至拓展到核心零部件业务，传统意义上的供应商、客户边界已被模糊，逐渐演进成一张复杂的供应生态网络。网络横向扩展到多级供应商、客户的客户以及最终用户，纵向延伸到合作伙伴、学术机构、行业协会、政府组织等更多主体。供应生态网络中的物料、产能、运能、资金等各种变量动态变化，相互纠缠，形成共振，供应链管理的复杂度呈指数级上升。

巴西亚马逊丛林里的一只蝴蝶扇动翅膀，引发了美国德克萨斯州的一场飓风，这是著名的“蝴蝶效应”1。对于供应链来说，蝴蝶效应最大挑战是在于有成千上万只蝴蝶在不停地扇动翅膀，但是究竟是由哪一只蝴蝶的哪一次扇动引发了飓风？不确定性是供应链管理的大敌。

我们正处在一个VUCA的世界，供应链需要比以往更紧密地与供应生态伙伴进行协同，打造“韧性+极简”的供应生态网络。“韧性”是指一个组织能够吸收和适应环境的不断变化，生存下来，完成目标，并持续繁荣的能力2，包括供应的安全和连续。同时，企业作为一个商业组织，不能投入无限的资源进行冗余和备份，在构建韧性的同时还需要注重“极简”，即客户体验、成本效率，以及可持续发展。

数字时代，企业管理的范式发生了很大变化，平台企业大行其道。一个企业能够做到多大的规模，并不取决于企业自身所拥有的资源，而是取决于其所能接入的资源。滴滴就是一个典型的例子，滴滴通过构建平台连接社会上各种闲散的车辆资源，接入可用的运力信息，并与离散的打车需求进行撮合，来实现打车的供需平衡，其管理的资源早已超越了企业自身的边界。

而传统的ERP（Enterprise Resource Planning）作为企业资源管理系统，其概念由Gartner在20世纪90年代提出，通过把物流、资金流、信息流统一管理，以求最大限度地利用企业现有资源满足客户的交付需求。目前ERP主要基于企业自有资源进行供需管理，要适应数字时代下的供应生态系统治理，ERP也需要与时俱进。

2022年发布的第14版SCOR Digital Standard中最大变化之一是在L1流程之上，新增了L0流程编排（Orchestrate），即与整合和使能供应链战略相关的业务活动3，包括制定和管理业务规则、管理数据/信息/技术、风险管理、ESG、集成商业计划（IBP）、循环供应链管理等。

在供应链管理成熟度逐渐提升，从线性供应链演进到供应生态系统的阶段之后，供应链管理的本质将发生巨大变化，即从单一企业走向了复杂供应网络的多个企业，从单要素/单变量（物料）走向了多要素/多变量（物料、产能、运能等）管理。此时实现供应生态编排的关键就在于从ERP（Enterprise Resource Planning）走向ERP+（Ecosystem Resource Planning），即供应生态资源计划。依托ERP+构建供应生态数字化治理能力，与供应伙伴共同打造“韧性+极简”的供应生态网络。

结合华为供应链数字化转型的历程，我们认为数据共享、流程对接、场景共建，是建设供应生态资源计划（ERP+）能力的三个关键举措。

供应链管理所需的数据大部分都来自企业以外。企业通过与供应生态伙伴共享数据，整合生态内离散的生产要素，不断拓展自身认知边界，这是快速应对外部风险，实现良好客户体验和提升运营效率的关键。

以华为光产品所需的A模块供应为例，其供应周期通常达到16周左右，而华为客户对光产品系统设备的供应周期要求通常在4周左右，这需要在客户订单下达之前准备好A模块的供给资源。对应不同波长，A模块的种类超过120多种，针对120种A模块做预测，很容易出现某些A模块预测量过大导致库存太多，或者某些A模块预测偏小导致供给不足的情况，这就是基于预测驱动的传统线性供应链通常所面临的“双峰库存分布”问题。

华为与生态中的多级供应商协同，共享产品结构和制程数据，寻找关键供应点（KSP）。基于生态数据共享和分析发现，120多种A模块实际上共用4种核心器件，其备货周期占整个A模块供应周期的80%以上。基于这一发现，华为与多级供应商建立起基于核心器件KSP的协同预测机制，将预测对象数量从120多种减少到4种，复杂程度实现指数级下降。同时基于核心器件协同供应商规划产能，提前准备产能资源及物料储备，按照客户需求灵活调整加工节奏，实现存货成本和供货周期的综合最优。

供应链的运作具有很强的流程属性，所有业务活动必须在流程的指导下才能顺畅运转。所以，供应生态伙伴协同应当通过双方流程打开，活动对接，实现业务的互联互通，以达成共同的价值目标。对客户而言，协同的价值诉求通常包含更短的产品/服务上市周期，内部运作效率提升和TCO降低；对供应商而言，协同的价值诉求通常包括扩大自身业务规模，利润增长和运作效率的提升。

华为搭建供应商协同平台（如图1所示），支撑华为与供应伙伴在需求管理、供应能力、履约模式和风险管理方面进行协同，实现伙伴供应能力的提升。同时，面向客户，制定包含产品配置、计划预测、订单履行、物流网络和合同条款供应五要素的结构化供应解决方案，将生态伙伴的资源和能力转换为对客户需求的满足，实现价值创造。

以C客户为例，从2016年签署《数字化服务领域战略合作框架协议》开始，双方协同推进“高效供应链”的建设。通过打开各自P2P和LTC流程，基于业务痛点分析，制定了包括计划协同、电子PO、履约可视、包装协同、报账协同和配置协同六个流程的对接方案包。经过3年的建设和推广，供应周期缩短了35%，双方运作成本降低达到千万级，间接支撑了数亿元的客户营收。

图1：基于流程对接的伙伴协同

人类进入数字时代后，技术日新月异，供应链与互联网、物联网深度融合，创新与应用不断加速，以前很多不可能实现的业务场景都逐渐成为现实。

以To B业务物流派送场景为例，传统的流程极其繁琐，从签收到开票用纸量大，尤其在收货地点和收货人频繁变更时，如何在系统中和签收单上体现已送达正确的派送地点和收货人，满足IFRS15规则和审计要求，就成了非常头痛的问题；另外，纸件签收单对于打印、存档、查阅和调用都不方便，纸件签收成了供应链物流交付的瓶颈环节。

面对这些挑战，华为协同客户C和物流承运商D进行共建共享的业务模式创新：首先，应用智能手机及其GIS功能进行身份及地址位置鉴权和签收；其次，利用区块链技术带时间戳且不可篡改的技术特征来实现实物流可验证、可追溯；最后，使用区块链技术和手机签收成功替代原纸件签收单，实现物流交付的电子化签收，并自动触发华为内部的收入确认和三方之间的开票和对账。

在新的BPOD模式下，曾经冗长的流程由7步减少到3步（如图2所示），POD的处理周期从1.4天缩短到秒级。华为中国区运营商业务仅开始试点，每年就能节约500多万纸张。面向业务场景的创新不仅极大提升了各方运作效率，而且为可持续发展做出了贡献。

图2：基于区块链技术的POD业务创新

源于应对东莞封城后的连续供应问题，华为供应链启动了构建ERP+的“大禹计划”，旨在通过构建基于供应网络节点、物料、产能、运能约束下的管理机制和数字化能力，实现多域多变量、相互纠缠的复杂系统求解。

经过近一年的建设，构建了三方面的能力。在生态数据接入方面，完成了路径、包规、车辆、供应商在途、在制、在库、产能等250+项数据的连接，并基于EDS/API等构建生态数据采集和交换能力，支撑关键场景的数据需求满足率从55%提升至82%；在算法集成编排方面，完成了多域多变量的集成优化算法架构，并通过各领域的原子化算法模型在算法市场上架，用户可以在画布上拖拽出业务场景流程，并在节点连线上配置参数来调度场景流程，实现算法模型的场景化编排；在一体化的模拟分析与调度指挥平台方面，完成7个系统的集成打通，实现风险量化天级到小时级的跃迁，同时业务策略在线制定，业务指令和作业任务自动下发，执行过程实时可视。

大禹计划所构建的能力在重大风险事件中发挥了很大的作用，以疫情中的包材供应为例，疫情封控后包材迅速成为供应瓶颈，以至于成品生产完成后无法包装而不能给客户发货。此时华为通过与政府、LSP和供应商等协同，一方面及时分享各伙伴所获取的物流许可证信息，在伙伴之间灵活调配运力，有效维持物流畅通；一方面整合保民生车辆信息，通过运送抗疫和生活物资进入疫区后返空的机会带出包材，实现“包菜进，包材出”，解决供应瓶颈。

基于生态伙伴物料、产能、运能、供应节点的数据接入和物料、产品和订单之间的小时级双向模拟和智能撮合能力（如图3所示），华为供应链敏捷集成调度产业链资源，实现东莞松山湖、大朗两次封控下的风险发货敞口2周内分别降低90%和84%，当月发货计划完成率达到98.3%，有效化解供应中断风险，保证面向客户的连续供应。

图3：通过多要素智能撮合、双向模拟快速化解供应风险

华为供应链数字化转型始于2015年的ISC+项目。经过ISC+ 3年建设、2年运营及战时场景化能力的夯实，目前已经基本完成了对象数字化、过程数字化、规则数字化，以及原有供应链系统的服务化改造，即数字化阶段。同时，基于算法和场景化业务模型构建供应链灵鲲灵蜂两层智能业务架构，初步完成了数智化建设。未来，随着供应链管理从单一企业拓展到供应生态，“大禹计划”将从跨企业的多域数据联接、多变量模拟推演、多约束计划排产、多指令集成调度四个方面持续推进ERP到ERP+的升维，打造“韧性+极简”的供应生态网络，重构供应生态治理，实现生态伙伴的共生共赢。

数字化转型是一场没有终点的旅程，华为供应链一直在路上。

参考文献